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　　周友平：踩坑是必然的。2017 年底我们利用 400 至500 亩稻田养鱼、养虾、养蛙，但在2018年8月遭遇暴雨引发的洪涝灾害，损失惨重，资金链几乎断裂。为了救急，我们开起了临时农家乐体验店，直接自产自销稻田蛙和小龙虾，这一干就是4年。但餐饮运营不是村干部的强项，这次失败让我们反思：村干部不懂文旅经济，绝对不能大包大揽搞全产业链经营。
　　记者：基于这些教训，你总结出了怎样的运营法则？
　　周友平：我们最终确立了“大园区小业主”模式。村集体管“大园区”，负责基础设施配套、资源对接、营商环境维护与品牌流量打造，专业的事交给“小业主”去做。我们拒绝引入投资数千万元、抗风险能力差的大业主，专门挑选“小而精”、自身有技术或自带流量的小业主。比如最早引入经营小番茄的业主，投入小、见效快，当年盈利，园区也获得了土地租金溢价。
　　此外，园区内“一园一孤品”，坚决杜绝同质化竞争。我们给自己的定位就是“跑腿员”。业主安心经营、实现盈利，村集体的租金和管理费自然收取顺畅。
　　在利益共享上，我们不搞“一 刀切”：盈利稳定的业态收固定租金；预期收益高 的 业 态 实 行“ 流 水 分红”；适合自主经营的业态由村集体直营。2024 年我们拿出 20 万元给村民分红，2025年拿出40万元，参股村民分红从几百元到八千元不等，真正实现了业主赚钱、集体收益、群众分红的多赢。
　　（四）迈向二期，锚定2026年新坐标
　　记者：“乡村首席运营师”这一角色对你提出了哪些新要求？
　　周友平：传统村干部往往侧重基层治理和基础建设，而“乡村首席运营师”必须具备商业思维、经济眼光和综合资源整合能力。运营能力决定了村庄发展的程度，村干部的一项重要职责，是“先连心，再连利，后做产业”，用利益联结机制把大家联结在一起，打造优质的营商环境。
　　记者：双龙村在2026年有什么新规划？
　　周友平：跨越12年，双龙村正处于“双龙田园”建设一期向二期的战略过渡期。2026年，我们将建成并投产覆盖周边两三万亩田地的粮油烘干中心，加快汤泉民宿与研学酒店建设投运，推进小吃咖啡街区、200亩田地特色菜花展示基地建设。园区常年带动至少50名本地村民稳定就业，提供100至200个临时用工岗位。下一阶段的核心任务是把“双龙田园”的实践经验转化为品牌IP，通过精准营销让流量持续变现。
　　乡村不缺资源，缺的是把资源变成资产、把资产变成收益的运营能力。脚踏实地，因地制宜，乡村这盘棋就能走“活”。